Dans le contexte de l’épuisement clinique, la création d’une culture d’entreprise positive est devenue une priorité pour les dirigeants d’hôpitaux qui cherchent à attirer et à retenir les travailleurs. Cependant, de nombreux systèmes de santé répètent des erreurs évitables dans leur quête d’un environnement de travail sain, selon Myra Gregorian, responsable des ressources humaines et de la transformation chez Enfants de Seattle. Elle a discuté de ces défis lors d’une interview à la conférence annuelle de l’HFMA, qui s’est tenue à National Harbor, Maryland.
Faire l’enquête mais pas le travail
Les systèmes de santé ont développé la capacité d’interroger leurs employés, mais ils n’exploitent souvent pas les résultats de manière significative. Gregorian a souligné que les organisations se concentrent sur la promotion des enquêtes pendant leur période d’ouverture, puis restent silencieuses une fois celles-ci terminées. Les employés ressentent ce vide, ce qui peut engendrer un cynisme croissant et rendre le changement culturel encore plus ardu.
« L’enquête n’est pas le travail – le travail se déroule entre les enquêtes », a déclaré Gregorian.
Transmettre le changement aux gens au lieu de le construire avec eux
De nombreux systèmes de santé ont tendance à concevoir le changement au niveau de la direction avant de le déployer aux employés. Cette stratégie favorise souvent la résistance, non pas parce que les employés sont opposés au changement, mais parce qu’ils n’ont pas été impliqués dans son élaboration. Seattle Children’s a une approche différente en intégrant les cliniciens dès les phases initiales des changements significatifs, mettant parfois en place des accords de non-divulgation pour assurer leur engagement.
Selon Gregorian, impliquer les employés de première ligne dans les décisions cruciales dès le début augmente la probabilité d’adoption du changement. Ceux qui contribuent à façonner le changement sont moins susceptibles de le contester.
En supposant que le message soit passé
Une autre erreur courante observée par Gregorian est la confusion entre le fait de communiquer et la compréhension réelle du message par les employés. Pour tester cette théorie, Seattle Children’s a interrogé séparément ses dirigeants et ses employés de première ligne concernant la discussion sur le plan stratégique au sein de leurs équipes. Les dirigeants ont rapporté un taux de conformité de 90 %, tandis que les employés ont signalé un taux de 70 %.
« Cela signifie que les dirigeants surestiment leur lien », a noté Gregorian. « Nous devons donc trouver davantage de moyens d’aider les dirigeants à y parvenir, car il ne s’agit pas de pointer du doigt, mais de savoir comment continuer à impliquer les employés. »
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